Приятного чтения =)

Я часто выступаю с лекцией «Маркетинга не существует». Его не существует везде, не только в России. Часто маркетинг представляют как инструмент, который приводит клиентов с помощью какой-то очень креативной идеи. Но если смотреть глубже, то становится очевидно, что человек не идёт только на хороший креатив и продвижение, как бы сильно мы этого не хотели. Ключевым в бизнесе всё-таки является продукт.

Хочу, чтобы предприниматели перестали думать, что они наймут маркетолога, заплатят ему кучу денег, и он спасёт их слабый продукт. Маркетинг не существует в вакууме, отдельно от продукта и бизнеса.

То, что приводит людей, я называю просто рекламой. Ещё тестирую такой подход: заменять слово реклама обучением. Потому что найти людей, которым нужен твой продукт, это только часть. Ещё необходимо рассказать о нём, научить им пользоваться. У меня есть концепция, что сначала идёт продукт, потом сервис, а потом реклама или обучение. Маркетинг — это изучить боли, придумать продукт, построить план его продвижения, выстроить крутое постпродажное обслуживание, чтобы о вас говорили и рекомендовали. Получается, что маркетинг — это и есть бизнес. Вот поэтому его и не существует.

Весь бизнес должен быть одним коммерческим блоком. Я вообще не люблю выделение продаж, как то, что должен делать только конкретный отдел. В бизнесе должны продавать все, но по-своему.

Руководитель креативной студии Форм x Сигнал о маркетинге и бизнесе в России. В интервью разбираем, как это — работать в стартапе и нанимать людей в креативной индустрии.

Люди в бизнесе делятся на два лагеря.

Дата публикации: 20.12.2024

Первый — это люди, которые видят в бизнесе деньги. Они видят в нём инструмент для зарабатывания денег.

Второй — это люди, которые с помощью бизнеса хотят изменить мир. Они через него реализуют какую-то свою идею.

Получается, влияние первого лагеря можно оценить всегда, потому что его последствия материальны. А вот второй лагерь влияет на бизнес косвенно, мы не можем точно сказать насколько что-то полезно или выгодно здесь и сейчас. Но с этим второму лагерю помогает миссия. Она выступает в роли сита, с ней всё оценивается через ценности. Если в моменте нельзя точно сказать, сработало что-то или нет, то можно хотя бы понять насколько это вообще нам подходит.

Тут важно понимать, что сам по себе ни один лагерь не прав. Наша цель в том, чтобы найти баланс между ними. Мир дуален и это важно учитывать. Нельзя постоянно гнаться только за цифрами и пытаться всё посчитать, доверять ощущениям тоже нужно. Всё-таки люди не только рациональны, но и эмоциональны.

Ты прав. На западе популярная практика нанимать психолога в команду, потому что ощущения влияют на работу.

Ещё интересно обсудить можно ли из одного лагеря перейти в другой. Например, из второго лагеря перейти в первый проще. Потому что навыкам можно научить, а ценностям скорее всего нет. Всё, что связано с цифрами, там понятный процесс, это легко объяснить. Но нельзя вложить в человека определённые взгляды на жизнь.

Правильного подхода нет. Понимание миссии должно возникнуть самостоятельно, из необходимости. Нет такого условия, что миссия должна быть изначально. Мне кажется, она появляется на старте у людей, команд с опытом. Они уже научились зарабатывать деньги и теперь хотят сделать что-то ещё.

Что будет на разборе

Но я считаю, что к миссии обязательно нужно прийти. Бизнес это вообще про служение, мы решаем какую-то проблему людей, и нужно понимать зачем мы это делаем, почему это важно. То, чем мы помогаем, и является нашей миссией.

Всё-таки классный проект это про совмещение денег и удовольствия. Сам процесс работы должен нравиться.

Да, миссия или идейность в бизнесе помогает как-то объединить все процессы. Без этого плохо всем. Потому что когда ты что-то делаешь, то важно понимать для чего. Иначе можно получить незаинтересованных, уставших сотрудников.

Было и такое, что я нанимал классного специалиста, который разделял мои ценности. Но такие люди случайно встречались на моём пути, в процессе работы. Это нельзя сделать стратегией найма. Слишком сложно найти крутого спеца, который готов получать меньше денег и работать за идею. Мне кажется, это что-то из идеального мира.

Привет! Меня зовут Александр, я руководитель агентства PromoTroll. Мы строим редакции и контент-маркетинг для IT, B2B-услуг и промышленности.

Нет, в своих проектах так не делал. Потому что обычно мне нужно расширять рабочий процесс, а не строить его с нуля.

У меня есть направления, стартапы, куда нужен человек, но я не ищу его специально, доверяюсь судьбе. В том смысле, что однажды встречу подходящего человека, который будет разделять мои ценности и захочет сотрудничать. Я предприниматель не о деньгах, а об идее. Мне важно, чтобы люди получали удовольствие от ежедневной работы с проектом.

Я взял систему партнёрств из юриспруденции. В Америке, я думаю, слышал, есть такое: старший, младший, управляющий партнёр. У нас в России такое существует через ООО. Когда есть юридическое лицо, которое владеет материальными и нематериальными активами бизнеса. И когда ты вводишь человека в ООО, он становится владельцем части этих активов.

Например, берёшь младшего партнёра, он становится помощником старшего по какому-то направлению. Работает с ним и выполняет задачи, которые старший партнёр ему ставит, в роли управляющего. Получается топ-менеджер высокого уровня, который получает не просто зарплату, а процент от прибыли.

Прикол идеи партнёрства в том, что ты можешь расширять компанию, увеличивать прибыль, но безопасно. Это классный инструмент для мотивации сотрудников. Партнёр не получает права владельца. Когда он увольняется, то перестаёт получать часть прибыли, либо получает её какое-то время. Но ты не отдаёшь ему долю, он не может никаким образом повлиять на компанию с точки зрения, так скажем, вредности. Всё это важно прописывать в договоре.

У меня такая система в студии. Для меня это плюс, потому что появляется человек, который забирает на себя часть работы и развития направления. Это влияет на стоимость и прибыльность компании.

Опционы сложнее. Поэтому такую систему лучше запускать в больших компаниях.

Мне вообще интересно смотреть, тестировать разные программы, какие у них есть паттерны, как всё устроено. Поэтому, когда работал в Додо, то обращал внимание на всё, с чем взаимодействовал в цифровом мире бизнеса. Удивительно, но компании, которые в России производят софт, почему-то игнорируют UX-дизайн продуктов, которые создают.

Если продукт создаётся для частного сектора, то UX отдаётся приоритет, но для бизнес-среды он почему-то игнорируется. Словно там не люди работают, а кто-то другой. Хотя удобный интерфейс и отзывчивость системы напрямую влияют на эффективность работы команды.

Идея своей crm-системы пришла, когда работал со строительной компании. Я был бренд-менеджером, а потом начал заниматься автоматизацией отдела продаж. Когда погрузился в процессы, то ужаснулся, потому что Битрикс24 и AmoCRM были сделаны не для людей. Частая картинка: руководитель видит хороший продукт, внедряет его, чтобы облегчить работу сотрудникам, а сотрудники, которые пользуются этим продуктом на ежедневной основе, этот продукт просто ненавидят. Потому что там всё сделано криво.

Вторая причина — неверные финансовые действия и экономика. Мои партнеры, те, кто во много раз больше вкладывали в продукт, держали часть капитала в квартирах, а не деньгах. Из-за увеличения сроков разработки мы застали повышение ключевой процентной ставки, вслед за ней уменьшилось количество выдаваемых ипотек, продажи упали, капитал застрял в квадратных метрах. Деньги были, но в активах, на руках у нас их не было.

Одна из них — я увлёкся. У меня были одни представления о продукте, а у партнёров и значимых сотрудников другие. Понимаю и жалею, что где-то не смог отстоять свои идеи. Это привело к тому, что архитектура сильно усложнилась, а сроки реализации растянулись. Для ограниченных ресурсов стартапа это было серьёзной ошибкой.

Мы поехали в Сочи, на «Всероссийский жилищный конгресс», и собрали там 420 заявок от застройщиков. Получили классный фидбэк, наш продукт ждали. Мы прям убедились, как устали от старых программ те, кто ими постоянно пользуется. Но продукт так и не увидел свет, на это есть 2 основные причины.

Не совсем так. Мы делали продукт, у которого архитектура была универсальная, на вырост, но позиционировали мы его как продукт для недвижимости.

Но конкурировать с гигантами сложно, нужна осторожность. Тебя в любой момент могут из рынка вытеснить. У крупняка есть деньги, доверие, пользователи. Значит нужно найти слабости и обыграть их в своём продукте. Сделать лучше, чтобы выбрали именно тебя. Стартап должен стараться отобрать у большого игрока тот маленький рынок, который не является для него фокусом внимания.

При этом мы не хотели повторять опыт других систем, когда функциональность делала продукт перегруженным, сложным, непонятным. Сосредоточились на создании модульной системы. Когда есть одна среда и в ней каждая система отвечает за своё направление, при этом не теряя связь с другими. Например, так устроен Apple. Ты загрузил фотку на iPhone, но если откроешь MacBook, то она там тоже будет. Две разные операционные системы, которые связаны между собой одной эко-средой.

Я не выдержал и в итоге пришёл к ребятам с идеей создать свою систему. У меня были свои накопления и чёткое понимание того, что нужно делать, плюс я хорошо знал айти-рынок. Показал прототип и всем он понравился, согласились делать. Так началась работа над Анимой.

Моя доля в проекте была меньше и поэтому я прям прочувствовал правило «у кого деньги, тот и заказывает музыку». Конечно, всегда можно договориться, но результат всё равно зависит от того, кто имеет изначально больший вес. В итоге айти направление прогорело и ребята приняли решение его закрыть. Мы разошлись без конфликтов, сохранили хорошие отношения. Моим осталось право интеллектуальной собственности, у них интерфейс и написанный код.

После этого мне нужно было время восстановиться. Я ушёл с идеей, что обязательно сделаю то, что хотел, но позже. Конечно, было тяжело. Первый стартап, как первый ребёнок. В итоге, сейчас мы возобновляем проект, но под другим названием — Аура. Права на бренд Анимы выкупать не стал. Всё проектируем заново, планируем в следующем году анонсировать альфа-версию.

Кстати, бренд для Анимы мы не делали самостоятельно с партнёрами. Его придумали ребята из компании Семантика. Они прям космическим образом попали в цель.

Можно ещё зарабатывать, расширяя продуктовую линейку. Но это на самом деле только множит проблемы, потому что опять таки нужны люди, которые смогут настроить весь процесс и отвечать за него.

Получается так: ты должен вести клиентские проекты, развиваться и вроде как предпринимателем быть. Всё это сильно давит, поэтому так много выгораний в диджитал среде. Масштабировать студию или агентство прям огромная работа и она не поддаётся какому-то планированию. Ты либо встретишь человека, который поможет тебе с ростом, либо нет.

Давай так, порог входа в этот рынок очень-очень маленький. То есть запустить свою студию можно хоть завтра. Сложность в масштабировании. Креативный бизнес строится на людях, конечный результат всегда зависит от них.

Работа с креативными людьми сама по себе сложная. Они отличаются от людей других профессий. Легко выгорают, с ними не работает классический менеджмент. Без сильной эмпатии и умения договариваться тут никак. У тебя должен быть такой сильный менеджерский скилл.

У нас получается расти каждый год и большими темпами, но я вышел из креативной индустрии. Думаю, ещё это связано с тем, что:
— у меня большой опыт и в разных областях, знаю, что нужно делать,
— везде, где работал, глубоко закапывался в процессы и изучал их,
— мне очень нравится обучать сотрудников,
— постоянно учусь.

Для Ауры мы сами всё придумываем, как-то само собой так вышло. Идея постоянно находилась у меня в голове. Поэтому нет, у нас уже всё есть.

Интересный момент. Для меня важен акцентный цвет бренда и мы долго не могли с ним определиться. Изначально всё обрисовывали синим цветом, но вот на днях мне пришла идея попробовать розовый. Почему-то в этом году он мне очень нравится. Набросали и поняли, что это прям наш вариант. Дерзко, не как у всех.

В сентября мы поговорили с Артёмом о том, как работает маркетинг в бизнесе и зачем он нужен, а ещё о креативной индустрии в целом. В этой сфере наш гость уже 13 лет, было интересно послушать мнение человека с таким большим опытом.

Я пришёл в Додо в 2012 году. Работал официантом и параллельно занимался дизайном. Много изучал на эту тему, но как-то не позиционировал себя прям дизайнером. Читал разные блоги, одним из интересных был блог основателя Додо — Фёдора. Мне нравилась его честность и открытость.

Как-то Фёдор пришёл на обед в мою смену и он сел так, что прямо по диагонали было видно комнату для официантов. Я принёс ему блюда и ушёл в эту комнату работать. Когда он оплачивал счёт, то задал вопрос: Артём, слушай, а что сейчас в дизайне официанты так хорошо зарабатывают? У тебя компьютер лучше, чем у меня.

Тут мы и разговорились, потому что я рассказал ему, что хотел себе макинтош, долго на него копил и вообще планирую серьёзно заниматься дизайном, а пока выполняю какие-то небольшие заказы на фрилансе. После этого Фёдор пригласил меня на свою лекцию про оцифровку бизнеса у Артемия Лебедева. Я, естественно, пришёл. После лекции мы с ним разговорились и он предложил выполнить тестовое: спроектировать интерфейс отчётов. Я сделал задание за две недели, предупредил заранее, что раньше не смогу из-за работы официантом. В итоге меня позвали на собеседование.

Ярче всего запомнилось, как Фёдор сказал: Артём, это не то, это вообще не то. Это слишком хорошо. Мы разрабатываем систему для бизнеса, и нам, чтобы всё было так красиво, не нужно. И предложил перейти на должность проектировщика интерфейсов. В итоге я проработал в компании 5 лет. Завершил карьеру в Додо на позиции руководителя проектирования системы управления в бизнесе.

Наверное, самый частый вопрос, который мне задают — почему ты ушёл.

На самом деле, я был сквозным работником и погружался практически во все процессы. Потому что мы были стартапом, а в них сотрудники делают всё, что могут и хотят на себя взять.

Мне хотелось расти, компания на тот моменте не могла предложить новые задачи и больше опыта. Однажды пришёл на работу и подумал: а зачем я здесь нужен? Команда уже всё умеет делать самостоятельно. После этого, как менеджер, я совершил самоубийство. Написал заявление об уходе и через две недели вышел из офиса с мыслью: всё, движемся дальше.

Это была только моя инициатива. Благодаря этому опыту понял, что часто ошибался, когда думал, что какое-то направление мне не подходит. Получалось наоборот: я пробовал, мне нравилось и у меня получалось. Всегда нужно самостоятельно проявлять интерес, набираться опыта. Это пригодится в будущем.

Сам использовал оба подхода. Лучший эффект дал найм неопытных ребят, но с хорошим потенциалом. Но это подойдёт не всем. Нужно уметь обучать людей, быть к этому готовым. Потому что процесс сложный. Мне это нравится, для меня это просто.

Беру молодых ребят, у которых есть жажда стать крутыми, они разделяют ценности моих проектов. То есть я получаю человека, который верит в компанию. Это влияет на долгосрочное сотрудничество, потому что он проходит путь вместе со мной, привязывается к коллективу пока учится. Поэтому у меня маленькая текучка, её почти нет. Было несколько увольнений, но они связаны с тем, что люди уходили в свои стартапы, бизнесы, переходили на ведущие должности. С зарплатой, которую я обеспечить не могу.

Да, у нас даже есть такой проект в планах. На базе студии я хочу сделать школу. Для нас это является HR-проектом. Пропускаем через себя людей, обучаем их, на практике видим, как работает человек. Это как собеседование, тестовое задание в виде обучения. И ребятам, которые нам нравятся, мы делаем оффер. Но мы не хотим делать проект только для себя. В наших интересах выпускать людей, которые нужны крупным компаниям: Сбер, МТС, Т-Банк.

Есть несколько схем, но чаще беру человека, который уже в этом направлении долго и хорошо работает.

Мы не всех партнёров готовы вводить в это владение, но при этом хотим, чтобы у человека была мотивация получать больше денег. В таком случае можно отдать часть прибыли, а не активов. Младший, старший, управляющий партнёр — это про зону влияния человека.

Старший партнёр — это тот, кто берёт целое направление и сам принимает решение, как его развивать. По сути дела, это уже заместитель генерального директора.

Если мы рассматриваем вариант, когда у человека ничего нет, но он может взять на себя какое-то направление, то подходим к этому, как к инвестиции. Мы вкладываемся в тебя, необходимо что-то отдать взамен. Это нужно, чтобы компенсировать вложения. И поэтому здесь предложение такое: отдавать меньше прибыли какое-то время, постепенно увеличивая процент.

Вообще, идея названия была в том, чтобы показать, как изначально, на уровне подхода, мы отличаемся от всех, кто сейчас есть на рынке. Анима переводится, как душа. Наш продукт должен был объединить в себе всё, что бизнесу необходимо для простой и качественной работы разных процессов.

У нас на то время уже была одна версия Анимы, но она была создана для отдела продаж нашего застройщика: сырая и неполноценная. В момент кризиса ребята решили выйти на рынок с тем, что есть, но в айти так не работает. Это гарантированный провал. Ты не можешь просто выпустить продукт и забыть о нём. Нужна постоянная поддержка проекта, его развитие, а у нас тогда для этого ничего не было.

Поэтому если вы завтра решили открыть студию, но у вас нет опыта и понимания, как всё нужно делать, то, скорее всего, вы будете болтаться где-то внизу рынка. Прибыль здесь увеличивается за счёт качества. Чтобы росло качество, нужно постоянно увеличивать свои знания. Креативная индустрия меняется каждый день, это сложно, обучаться нужно постоянно.

Поэтому залезать в эту индустрию, если ты сам в ней не крутишься, я бы не советовал никому 100%. Оставьте её тем, кто уже внутри. Тогда будет получаться хорошее. Да, рынок большой, но пропускная способность агентства маленькая — масштабироваться и расти сложно.